ייעוץ ניהולי
מחזירים מלחמה: 5 פעולות ניהוליות ועסקיות שצריך ליישם כבר עכשיו
כיצד מייצרים יציבות בתקופה של חוסר וודאות? קובי בן-משה, מנכ”ל AVIV, מונה את הצעדים שחייבים לנקוט כדי לשמור על רציפות עסקית, צמיחה וחוסן בזמן מלחמה
מלחמת ‘חרבות ברזל’ העמידה את הדרג הניהולי בפני מציאות חדשה ולא פשוטה, בה הוא נדרש להוביל את החברה בתקופה מטלטלת, לצמצם את הפגיעה בתפוקה, לבנות חוסן ארגוני, לצלוח אתגרים עסקיים ופרסונליים ולתת מענה לעובדים, ללקוחות, לספקים ולבעלי המניות. וכאילו שכל זה לא מספיק, לכל מנהלת ומנהל יש דאגה אישית גדולה וחשש לשלום האנשים שבבית ולעובדים שנמצאים במילואים, שפונו מבתיהם או שחוו אבדות בנפש.
האתגר המרכזי העומד בפני החברות במשק הוא אי הוודאות לגבי משך המלחמה וההשפעה העסקית שלה. למנהלים יש אחריות לשמור על יציבות החברה בתקופת המלחמה, ביום שלאחריה וגם לטווח הרחוק, וכל זאת בתוך ים סוער של חוסר וודאות בשווקים, מאות אלפי מגויסים ויחסים גיאופוליטיים וכלכליים שבריריים. בשונה מהקורונה – המשבר הגדול האחרון שכולם משווים אליו – במלחמה הנוכחית ישראל מתמודדת לבדה. זו לא עוד מגפה עולמית ששמה את כל השוק הגלובלי בסירה אחת, אלא משבר שמציב חברות רבות בדילמות תפעוליות ואמוציונליות גם עם קשרי עבודה מעבר לים.
על מנת להנהיג ולהניע את החברה בעת הזו, על ההנהלה ליישם 5 פעולות דחופות:
1. הכינו תרחישי קצה לקבלת החלטות. הדרך הטובה ביותר לנהל אי ודאות היא באופן דואלי: מצד אחד הולכים לתרחיש הגרוע ביותר שיכול לקרות, מגבשים גישה פרנואידית ומכינים תוכניות אופרטיביות להתמודדות עם התרחיש; ומנגד, מאמצים אופטימיות ומכינים תוכנית אופרטיבית שבבסיסה האמונה שהחברה חזקה ויכולה להתאושש. מרגע זה ואילך הניהול מתבצע בין שני התרחישים הללו. נקודה נוספת שצריך להקפיד עליה בהקשר זה היא לא לקבל החלטות על העתיד לבוא בעוד מספר חודשים לפני שמבינים היטב את הסיטואציה שבה נמצאים, או במילים אחרות: להימנע מקבלת החלטות ספקולטיבית עד שמגיעים לגשר וחוצים אותו.
2. צרו תוכניות גיבוי. בעולמות של אי ודאות, כל 24 שעות הן משמעותיות. יש לקבוע הערכות מצב פעם-פעמיים בשבוע שהדינמיקה בהן היא של בניית טבלת מצבים ותגובות: מה יכול להשתבש ובאיזו תגובה יש לנקוט אם זה אכן יתרחש. כאשר המודל התפעולי או העסקי מקבל זעזוע, צריך להבין את גודל הפגיעה – האם מדובר במכה קלה בכנף או מכה קשה לארגון? בהתאם, צריך לייצר תוכניות גיבוי אופרטיביות פרטניות להמשכיות עסקית עם היערכות ותגובות למצב שתהיה בעיה במלאי, שלא יתאפשר המשך ייצור במדינה שהפכה לעוינת בעקבות המלחמה, שתחול האטה במשלוחים וכדומה.
3. פעלו במתודולוגיית ניהול סיכונים. אין עוררין על כך שאם טיל ייפול על המפעל – הייצור ישתבש. אבל האם זה באמת עשוי לקרות? בחנו את עולם התרחישים האפשרי של החברה ובנו טבלה של סיכונים או הישענו על טבלה קיימת ועדכנו אותה. העריכו את ההשפעה והסיכוי שכל אחד מהמצבים יקרה, כמו טיל שנופל על המפעל. אומנם האימפקט יהיה גדול, אך הסבירות לכך יכולה להיות נמוכה אם המיקום הגיאוגרפי של המפעל לא נמצא על מפת הטילים.
בשלב השני יש לתת מענה לתרחישים שהוגדרו בסיכון גבוה באמצעות פעולות שמגדרות את הסיכון. לכל חברה יש עולם תרחישים וסיכונים פרטני, אך המשותף לכולן הוא תזרים המזומנים, שהוא הסיכון המשמעותי ביותר בתקופה של חוסר ודאות. אם אין תזרים מזומנים מספיק כדי לעבור את התקופה הזו – החברה יכולה להגיע לפשיטת רגל ולחדול מלהתקיים, ולכן כל חברה צריכה להבין איך היא מגדרת את הסיכון בהיעדר מזומנים שיגיעו אליה.
4. בנו דשבורד חירום שיהיה בסיס נתונים שסביבו מתכנסים ומקבלים החלטות. כל חברה צריכה להגדיר לעצמה 4-5 פרמטרים משמעותיים שהיא מסתכלת עליהם כאשר היא מקבלת החלטות בעת הזו, כדי להבין את הנתונים שמציגים את מצב החברה והתרחישים הקשורים אליו. לדוגמה: כמה עובדים נמצאים / נעדרים, כמה הזמנות יש, מהו קצב הייצור ומה מצב תזרים המזומנים. דשבורד החירום מספק את כל הדאטה שעוזרת בקבלת החלטות באי וודאות והוא מייצר להנהלה בהירות ויכולת לקבל החלטות יותר מדויקות ומושכלות.
5. יצרו עשייה וגאוות יחידה. אי ודאות גורמת לעיתים לשיתוק, לדיכאון ולחוסר מוטיבציה, וחלק מהתפקיד של מנהלים ומנהיגים הוא להתעלות ולדחוף את העובדים לעשייה. זו יכולה להיות עשייה בעבודה, בהתנדבות או בתרומה למפונים ולצה”ל. יש לזכור שאנשים נטענים באנרגיות שליליות של מלחמה כתוצאה מחוויות אישיות, מצפייה בחדשות ומרשתות חברתיות, ואילו העשייה מייצרת התנתקות ויציאה מהמעגל הזה. עשייה חברתית מייצרת מקום של גאווה ותחושת השתייכות בקרב העובדים שמזדהים עם הערכים שהחברה משדרת. הם גאים לעבוד בה לא בגלל שתזרים המזומנים שלה טוב, אלא בזכות עשייה חברתית, שמירה על קשר והמון פעולות קטנות שחלקן אפילו סימבוליות, אך מעידות על החברה כעל מקום שיודע להעריך ולהראות אכפתיות ומחשבה.
בשנים האחרונות הפכנו למשק למוד משברים שבראשם הקורונה והמלחמה הנוכחית. כמו כל משבר, גם המגפה העולמית שעברנו וגם התקופה שאנו חווים עכשיו, מייצרות חוסן ארגוני, מולידות פתרונות חדשים ומלמדות אותנו שיעור חשוב בהתמודדות ניהולית ועסקית. לא בכדי צף ועולה שוב ושוב המשפט “לחשב מסלול מחדש”, שהרי הניהול בעתות משבר מחייב אותנו לבחינה מתמדת של דרכי ההמשכיות העסקית, לייצוב הקרקע עד כמה שניתן ולהיערכות לבאות.
את 5 הפעולות המופיעות מעלה חשוב ליישם כבר עכשיו, אבל גם “לגזור ולשמור” למשבר הבא. זה אולי פסימי להניח שהוא מחכה מעבר לפינה, אבל המציאות לימדה אותנו שמשבר רודף משבר. האור שבקצה המנהרה הוא שבהתנהלות נכונה אפשר להגיע אליו יותר מוכנים ולצאת ממנו יותר חזקים.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!